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餐饮供应链是许多餐饮企业的死结(二)

张硕聊创投 2021-06-01 11:18:36

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上篇讲述餐饮和餐饮供应链是两个维度,餐饮企业涉及餐饮供应链很容易被拖死,但如果没有餐饮供应链做支撑,餐饮企业也很难发展,所以新普京手机娱乐官网网站一直认为餐饮企业需要控餐饮供应链,至于有没有重资产的餐饮供应链不重要,重要的是在于“控”字,做到了“控”餐饮供应链就足可以快速发展前端餐饮品牌,至于重资产后端的餐饮供应链是谁的无关紧要。

“重”? 值吗

提到重资产的餐饮供应链有两个维度的“重”:重资产和全链条。

全链条是指企业容易去从农业的养殖端到食品工业端到餐饮服务端全覆盖

很显然看起来自己做了整个链条,拥有了所有的链条的利润,但却忘记了自己其实不擅长农业和工业,忘记了专业化的效率,这种逻辑上获得了全链条利润的思维与引进社会化产业配套的思维相比其实成本更大,利润更少,现实中往往这种企业其实都是举步维艰。比如广州的和兴隆(全国团餐排名第82017年营收8.25亿)在全链条的道路上走向破产边缘。

重资产指的是中央厨房

提到做餐饮所有人第一反应是餐饮现金流好,赚钱,提到连锁餐饮绝大部分人第一反应是需要中央厨房,但赚不赚钱就不一定了。今天新普京手机娱乐官网网站想聊聊新普京手机娱乐官网网站需要什么样的中央厨房。

新普京手机娱乐官网网站国家第一个中央厨房证是来自于曾经最大的中餐连锁企业——真功夫,曾经的整套供应链体系支撑了真功夫做到了全国600多家门店,那么今天市场的发展,产业的发展,新普京手机娱乐官网网站的中央厨房应该怎么发展?

新普京手机娱乐官网网站想把中央厨房进行下拆分成两部分:“中央”和厨房

中央:就是一个圆的圆心,所有的事物都向圆心聚集、集中

厨房:就是生产成熟食的场所。

中央和厨房组合起来就是后端集中式将熟食进行生产,然后辐射到周围的区域。那么前者是需要的条件就占地面积大、资产投入大、专业化集中度高,后者需要的条件是熟食生产的效率高,精细化流程运营,保障食品安全,保证食品的口感。两者其实是一个不同维度的产物,所有的要求都不一样,前者应该是属于现代的工厂,采用工业化的方式进行集中化生产,进行大范围的覆盖,后者应该是高效的小型式厨房,覆盖范围是渗透到每个角落,这种关系就应该是中央工厂是主动脉,覆盖所有的干线,厨房就应该是毛细血管,渗透到每个区域。如果按照物流的方式理解话中央工厂和厨房的关系就是总仓和前置仓的关系,中央工厂是To B的,厨房是To C的。

但现在绝大部分团餐企业和连锁餐饮企业做的就是将中央工厂和厨房进行了合二为一成为了厨房,最后发现投入产出比异常的低效,产品的品质也无法保障,整个市场形成了过度的竞争和浪费。截止到2016年新普京手机娱乐官网网站国中央厨房累计投资额已超过 4万亿,现在依然还有大量的中央厨房在投建,累计投资金额早已超过4万亿,每个中央厨房的投入都是千万级别的,整个行业的产能利用率不到15%,这种重资产的投入是非常低效和不健康的循环。


? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?图引自华创证券

从上表可以看出现在整个市场的中央厨房投入是相当大,而且所有的投入都是在重资产的投入,但纵观整个市场,新普京手机娱乐官网网站需要如此大的重投入吗

部分连锁餐饮中央厨房投建情况

?企业

投建时间

中央厨房投建情况

眉州东坡

1999

眉州东坡是北京最早建立物流配送中心和中央厨房的中餐企业。1999 年建设第一代配送中心,2002 年升级为物流中心,2012 年由台湾物流专家设计、引进先进机械设备的物流中央厨房在 2012 3 月正式启用,总面积为 12000 平方米。

鼎泰丰

2000

2000 年,鼎泰丰在台湾、日本、美国共有 6 家门店,并在同年建立中央厨房;2001 年,鼎泰丰首次进入大陆;2014 年全球第 100 家门店开业,版图覆盖到日本、美国、新加坡、韩国、马来西亚、泰国多地

丰收日

2004

2004 年组建中央厨房,加工及仓储存面积达 6500 多平方米,加工配送半成品达 120 多种,原料及物资类超 300 多种,全程冷链物流配送辐射上海、杭州、南京,市区内车程不超 90 分钟,跨省配送不超三小时便可送达

避风塘

2005

2002 年开始筹建中央厨房,2005 年正式开始运营,经过几年的调试后已能够稳定支撑门店的发展。从 2010 年开始避风塘加快发展速度,以每年 10 ? 20 家的速度扩张,并走出上海,进入北京、华东、华中市场。

蜀海供应链

2009

蜀海供应链是海底捞下属的餐饮食材 ?B2B 企业,成立于 2009 年,2016 年以 B2B的模式对外服务,平台承载 3000 多个 SKU,全国部署了北京、上海、郑州、武汉、西河、西安 7 个城市,11 个物流中心。

味千拉面


味千中央厨房建设起步较早,2010 年前味千投资 1.3 亿元在香港建设占地面积6000 平的中央厨房。在内地,味千也逐渐建设起 4 大中央厨房生产基地以及 7家配送中心,其在上海松江的中央厨房约 6000 平,是国内面积最大的中央厨房。

西贝


2008 年进入净菜领域,2014 年重新设计中央厨房功能。目前在北京、上海、深圳设有三大中央厨房,位于闵行区的中央厨房为上海的 80 多家门店每日配送加工料 70 种,原料超过 200 种。

据中国连锁经营协会发布的一项调查显示,目前,新普京手机娱乐官网网站国成规模的连锁餐饮企业中,74%已经自建中央厨房。知名连锁如海底捞、西贝、外婆家、避风塘、眉州东坡、鼎泰丰、丰收日,以及大娘水饺、真功夫、永和大王等快餐品牌,均有自己的中央厨房体系。普通连锁餐饮企业通常按未来 3~5 年、现有产能的 3~5 倍进行中央厨房规划,整个产能利用率都不到30%

在整个体系中中所有的中央厨房的投入完全忽略了前端经营环境的变化,乐观估计了前端门店经营,开店的速度远不及预期,就会产生整个后端的中央厨房倒闭前端门店的快速扩张,整个前端门店的经营体系将会被整体打乱。

比如:连锁餐饮企业A,现在开了20家门店,在未来2年内需要开设100家门店,A就在今年投入了一个可以满足100家门店的中央厨房;连锁餐饮企业B,现在开了30家门店,未来两年需要开设150家门店,B就在今年投入了一个可以满足150家门店的中央厨房,暂且不论AB100家和150家的密度是否科学,但未来两年后,市场出现了变数,AB前端开店的速度没有达到预期,不是每家店都能实现最饱和营收,整个A+B的只需要用到满足150家门店的中央厨房,但现在整个市场上有满足250家的中央厨房,整个产业是完全过剩的,AB都没达到最初的预期,AB为了更加快速的实现各自产能利用率提高,前端门店疯狂的开设,就会导致前端在不断的投入,后端也在不断的亏损,这种循环下去就会变为前端,后端都不盈利或者前端为后端打工,最终企业整体被拖累,严重亏损。

连锁餐饮企业是中央厨房的重灾区,团餐企业更加是中央厨房的重灾区。

团餐企业是服务于集中性的团体组织,这种业务相对比较封闭,各地区域化比较严重,而且业务黏性都是非常弱,业务其实是不稳地和松散的,但所有的团餐企业都有共同的特点是拥有大投入的中央厨房,许多团餐企业都是拥有上亿规模级别的的中央厨房,为了获取前端的业务,团餐企业在各个投建重资产的中央厨房,而这种重资产的投入和前端松散的业务,低毛利特征是完全不匹配,大量的企业都是通过举债经营,这种方式的现金流会存在非常严重的问题,前端的业务如果出现任何的异常,都会成为击垮企业最后的稻草。今年9月份广州和兴隆事件就是整个团餐行业的缩影。

相信在未来会接连的出现类似于和兴隆这样的事件,在整个团餐市场会引来一波结构性的机遇,未来的大整合和行业的升级改造将会成为必然的趋势。


? ? ? ? ? 中央厨房到底谁来建?

新普京手机娱乐官网网站更加愿意将中央厨房按照产业进行划分为中央工厂+厨房,对于餐饮企业,新普京手机娱乐官网网站要思考的是新普京手机娱乐官网网站核心是需要中央工厂,还是需要厨房,选择好自己最核心的板块,其余的引进市场充分的竞争体系。中央工厂就需要按照工业化的投入和生产方式;厨房就应该根据自己的实际所需的产能和拓展的区域采用分布式,小步快跑的方式进行投建,一定要保证的是每个厨房都能在短时间内实现饱和产能。

在今天产业互联的浪潮中,所有的餐饮企业应该注重整个产业的配套,充分利用产业的优势,同产业一起发展,餐饮企业的产业互联所释放的红利将会是亿万级别的市场规模,在这波浪潮中,今天的中国餐饮产业已经远远不是10年前的状况,10年前的传统方式在今天互联网和信息化的背景下需要得到改变,对于面对C端市场多变的餐饮企业,需要改变过去传统的大规模,集中式的生产、采购等方式,更加注重C端市场的变化,利用好互联网信息技术,渗透到消费者的环节,并迅速的将信息传送到整个产业链条中,通过产业的力量,将所有的环节发挥到极致,提升整体的效率,避免过度的浪费,浪费就意味着低效。

具备科技感和艺术气息的厨房


一米云站投建的厨房,整个厨房就像一个艺术品,拥有整个产业的最高的标准和效率,上图是厨房的参观走廊,下图是厨房的作业区域,在整个厨房是地面无水、墙面无油、空中无烟;整个厨房充分运用了信息化和精细化运营,在每个每个细节都是标准化和流程化保证高效的生产,最重要的是投入产出比高


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